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不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組面臨的困難及思考
作者：admin 發布于：2015-9-14 2:59 Monday
我國不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組，主要始于“九五”計劃期間。1997年國家下達關于實行“鼓勵兼并、規范破產、下崗分流、減人增效和再就業工程”的部署之后，先后有30多家不銹鋼碳素鋼復合管企業進行兼并重組。自2005年國家發布《不銹鋼碳素鋼復合管產業發展政策》以來，又有10多家不銹鋼碳素鋼復合管企業推進聯合重組。縱觀幾年來不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的狀況，有以下四個特點：
一,1997年到2004年不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組大多是區域性聯合重組和強弱聯合重組。1997年9月，邯鋼兼并了河北資不抵債的衡水不銹鋼碳素鋼復合管廠和部屬連續4年虧損的舞陽不銹鋼碳素鋼復合管公司，接著進行改組上市和實行債轉股；1997年12月，湖南的湘鋼、漣鋼、衡陽不銹鋼碳素鋼復合管廠為了上市融資，共同組建了華菱集團公司；1998年11月，以寶鋼總廠為主，聯合重組上海不銹鋼碳素鋼復合管和梅山不銹鋼碳素鋼復合管；2000年1月，攀鋼承債式兼并成都不銹鋼碳素鋼復合管廠，之后又與成都不銹鋼碳素鋼復合管廠、長城特不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組；2003年1月，靠改革走出困境的大連不銹鋼碳素鋼復合管廠家，與面臨停產的撫順不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組為遼寧特鋼集團，次年9月又與全線停產的黑龍江北滿不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組為東北特鋼集團。上述5項聯合重組都取得了成功，成效最大的是寶鋼、上鋼、梅鋼的聯合重組，經過5年的努力，由聯合到整合、融合，已成為中國不銹鋼碳素鋼復合管企業的排頭兵并躋身于世界企業500強的行列。這5項聯合重組積累了豐富的實踐經驗，值得借鑒。
二,2005年以來不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的進程加快了，并出現跨地區聯合重組和民營、國有企業聯合重組的新亮點。以及強強聯合重組的苗頭。2005年4月29日，首鋼與水鋼聯合重組，是貴州省國資委把水鋼345%的股權劃撥給首鋼，使首鋼成為水鋼的第一大股東；2005年8月16日，鞍鋼與本鋼組成了鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，邁出了兩大鋼聯合重組的第一步；2005年10月22日。首鋼與唐鋼合資組建了首鋼京唐不銹鋼碳素鋼復合管有限公司，首鋼占51%、唐鋼占49%的股份，共同建設沿海的曹妃甸不銹鋼碳素鋼復合管基地；2005年11月17日，四川民營企業通德集團聯合重組黑龍江國有企業西林不銹鋼碳素鋼復合管廠家；2005年11月19日。河北省批復同意唐鋼、宣鋼、承鋼共同組建新唐鋼集團公司；2005年11月28日，通鋼、建龍不銹鋼碳素鋼復合管、吉鐵資產重組項目正式簽約，新組建通鋼集團公司；2005年12月28日，武鋼與柳鋼聯合成立武鋼柳鋼(集團)聯合有限公司，聯合后擬共同建設防城港沿海新不銹鋼碳素鋼復合管基地。上述7項聯合重組中，有5項是跨省市、跨地區的聯合重組，另2項是新唐鋼集團與鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，雖然是區域性聯合重組，其年產鋼將達到1800萬噸到2000萬噸以上明顯帶有強強聯合重組的苗頭。
三,真正意義上的跨省市、跨地區強強聯合重組的不銹鋼碳素鋼復合管企業實體尚未出臺。如首鋼與水鋼是跨地區的聯合重組通鋼、建龍不銹鋼碳素鋼復合管、吉鐵也是跨地區的聯合重組，但還稱不上是強強聯合重組；又如首鋼與唐鋼是跨地區的聯合重組，但只是在增量上的戰略合作，在存量上尚沒有聯合重組的意向；再如武鋼與柳鋼也是跨地區的聯合重組，這兩家產能都比較大，但兩家聯合的目的是共建防城港新不銹鋼碳素鋼復合管基地，在該項目未批準之前，兩家并未實質性重組。至于鞍鋼和本鋼兩家合起來有2000萬噸產能，但成立的鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，不是以資產為紐帶的集團公司，目前僅成立了董事會推進委員會，是為了下一步成立董事會和進行資產重組做準備工作。
四,國際不銹鋼碳素鋼復合管巨頭跨國并購開始進入中國市場。2005年。世界第一大不銹鋼碳素鋼復合管集團米塔爾已收購了我國華菱管線36.67%的股份。雖不是控股，但開創了外國資本在中國建起了第一個生產經營平臺，這對我國不銹鋼碳素鋼復合管企業產權結構多元化和國際化經營，都會產生一定影響。據報道，米塔爾并不甘于并購華菱一家，目前還在與多家不銹鋼碳素鋼復合管企業進行接觸。世界第二大不銹鋼碳素鋼復合管集團安賽樂擬收購山東萊鋼38%的股份。看來，國際不銹鋼碳素鋼復合管巨頭已看中了中國市場，特別是今年7月安賽樂與米塔爾合并后，成為橫跨世界五大洲，鋼產能約1.2億噸。約占全球市場份額10%的巨無霸型不銹鋼碳素鋼復合管企業，并把并購的目標對準了中國不銹鋼碳素鋼復合管企業。值得我們予以關注。
不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組面臨的六重困難
一,在觀念上有誤區。一些不銹鋼碳素鋼復合管企業特別是大型的較強的國有不銹鋼碳素鋼復合管企業，認為自己有實力，熱衷于規模擴張，自己做大做強。一些國內大型不銹鋼碳素鋼復合管企業間雖然通過不同形式建立了一些合作或共贏關系，但這些合作或共贏關系。要么只是增量上的戰略合作，在存量上并無重組意向，要么則只是松散的合作關系，并非以資產為紐帶，各企業的基本發展思路仍以自我發展為主，正在或即將形成更多的重復建設。這樣的發展思路，很難形成做強做大做精的合力，也難于在實力上超越世界不銹鋼碳素鋼復合管巨頭。這不符合《不銹鋼碳素鋼復合管產業發展政策》的要求和目前不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的發展方向。
我國大約在改革開放初期推行承包制時，有過自我積累、自我發展的說法，后來認為承包制有局限性，以推行股份制為主，強調了一手抓生產經營、一手抓資本運營。如今世界上成功的大公司、大集團無一不是聯合重組發展起來的，幾乎沒有一家是只靠自我積累發展起來的。黨的十六屆五中全會提出要轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量，這對一些不銹鋼碳素鋼復合管企業走出發展觀念的誤區，與時俱進地迎接經濟全球化的機遇與挑戰，顯得更加必要和迫切。
二,在體制上有障礙。我國國有資產管理體制實行“統一所有、分級管理”的模式，名義上都是國有企業，實際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有。實質上是政府管企業，而且管資產、管人、管事“三合一”。有人說這種管法比計劃經濟時代還管得多、管得細，國資委成了“國企委”。在這種體制和機制下，聯合重組企業就成了有關政府之間進行利益協調、討價還價的一個砝碼。對不銹鋼碳素鋼復合管產業來說，雖然上面有經國務院同意的統一的《不銹鋼碳素鋼復合管產業發展政策》，各個地方、各個部門都要貫徹執行，但是到了下面，各個地方、各個部門更多的是考慮本地區、本部門的發展和利益，習慣于各自為政、自我發展，甚至“上有政策、下有對策”。這就是貫徹落實中央要求的統籌規劃、聯合重組、科學發展中存在種種問題的根源。如果不從體制上進行深人改革，不把各地區、各部門“各自為政”的圍墻徹底打破，不對自我發展的不銹鋼碳素鋼復合管企業進行重新整合、統籌規劃，那么，要推行不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組，建設具有國際競爭力的大型企業集團，無疑將是障礙重重、難以實現的。
三,在利益上有矛盾。如果只從不銹鋼碳素鋼復合管企業產權制度和管理體制上進行改革，跨地區強強聯合重組仍然不易啟動，其原因在于利益關系難以協調好。我國現行的財稅體制是實行“分稅制”和轉移支付制度。分稅制把所有稅種分為中央政府收入、地區政府收入和中央地方分享收入三類。東北特鋼是一個跨省市、跨地區不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組而成的企業集團，原大連不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬大連市管，原撫順不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬遼寧省管，原北滿不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬黑龍江省管，他們聯合重組時，制定和落實了兩條措施：一是不搞資產劃撥，實行股份制，各企業按其凈資產額度確定股權比例，并按股分紅；二是不搞統一納稅，仍維持原納稅渠道不變，增值稅和所得稅仍實行“統一計算、分級管理、就地預交、集中結算”的辦法，較好地處理了各方面的利益，使集團能順利地組成并實現跨越式發展。但有的地方和企業在研究聯合重組有關問題時，擔心聯合重組后統一了發展規劃，不在本地區發展將影響該地區的收入，因此只愿意搞松散型企業集團，不愿搞以資產為紐帶的聯合重組，從而成為不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組的一項利益障礙。已取得重組成功的企業認為對待這類矛盾不能就事論事，而應該按照國家的經濟發展戰略和產業政策要求，樹立全局觀點、大局觀點。按統一規劃不在某地區發展如果從全局看是合理的，企業及其所在的政府就應該同意，為了保全局利益而影響局部利益，甚至犧牲一些局部利益也是必要的。當然，如果因此對地方財政影響很大。危及地方財政、教育、衛生等社會事業，則應如實向上反映，請上級政府考慮通過轉移支付來妥善處理。但不應把局部利益放在全局利益之上，而拖延或阻撓實施跨省市、跨地區強強聯合重組。
四,在人事上有阻力。這主要來自企業領導層。除了在意識上存在著“寧為雞頭，不為鳳尾”的思想外，怕聯合重組后丟掉已得到的“交椅”，甚至是為了某個干部的安排等等。這類問題雖拿不到桌面上來。但確實是影響聯合重組能否順利進行的大問題。如何解決?已聯合重組取得成功的做法是：首先要通過思想教育來解決，教育干部立黨為公、顧全大局；其次，是要對因聯合重組變動的企業領導和干部做出妥善安排，各得其所；再其次，不排除采用組織手段來解決問題。
五,在處理遺留問題上有困難。目前國有不銹鋼碳素鋼復合管企業都存在一些歷史遺留問題，如企業辦社會和輔業單位的負擔沉重，企業富余人員過多，企業大集體問題等。這些問題都是實實在在的困難，國家已相繼出臺過一些政策，目前國有企業所辦學校、醫院、公安正在逐步轉移給地方政府。2002年國家經貿委等八部委下發了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》，輔業改制工作正在順利推行。2005年11月6日國務院又專門批復了東北地區廠辦大集體改革試點工作的指導意見，要求在確保穩定的前提下，積極妥善地加以解決。問題是不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組是一項重要而緊迫的任務，而解決這些歷史遺留問題有一個逐步處理的過程，必須把兩者的關系處理好。寶鋼、上鋼、梅鋼的聯合重組，大鋼、撫鋼、北鋼的聯合重組，都是先聯合重組，歷史遺留問題待到有條件后再辦，做到了兩不耽誤。而目前有些不銹鋼碳素鋼復合管企業卻片面強調，不先解決歷史遺留問題就不聯合重組，其實這是在為自己不愿意聯合重組找借口。事實上，寶鋼集團、東北特鋼集團這些案例，在聯合重組前解決大集體問題的條件并不成熟，都是在聯合重組后解決的遺留問題，既爭取了聯合重組的時間，又為解決大集體問題創造了條件。
六,在重組動力上有不足。根據國內外不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的經驗來看，當市場競爭激烈，企業生存發展面臨較大威脅時，企業經營壓力大，轉化為聯合的動力也大，有利于加快聯合重組的進程。但目前正處在不銹鋼碳素鋼復合管工業大發展時期，絕大多數企業日子過得不錯，自我發展、擴張的欲望很強，聯合重組內在的驅動力不足，不急于聯合重組。對于我國不銹鋼碳素鋼復合管企業來說如果非要到了競爭對手兩敗俱傷再言和，國家、企業和職工付出的代價就太大了。東北特鋼集團重組前，大鋼、撫鋼、北鋼就有這方面的教訓。早在1997年就提出過東北地區組建特鋼集團的意見，由于三家都聽不進去，各自為戰，相互競爭。導致整個東北特鋼產業競爭力不斷弱化，甚至到了生存難以為繼的地步，迫不得已才逐步走到一起。2004年這三家聯合重組后，撥雜去冗，優勢互補，迅速邁開跨越式發展的新步伐。
總起來看，克服這些障礙，解決這些“難”點還需要時間，有一個過程。但只要各大鋼以大局為重，站高些，看遠些，鑄就世界不銹鋼碳素鋼復合管強國的責任心再強些，不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組一定能夠搞起來。
有關不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的幾點思考
一,推進企業聯合重組，提高集中度，是解決不銹鋼碳素鋼復合管產業諸多問題的關鍵環節。目前，我國有產不銹鋼碳素鋼復合管企業業870多家，近幾年聯合重組取得了一定進展，但產業集中度仍然很低，企業數量多、規模小的產業特點沒有根本改變。特別是近幾年地方中小不銹鋼碳素鋼復合管企業的快速擴張，使得大型不銹鋼碳素鋼復合管企業集團所占比重持續下降，產業集中度在進一步降低，排名前10位的不銹鋼碳素鋼復合管企業1998年鋼產量占全國50%，到2005年卻下降到了35%。2005年不銹鋼碳素鋼復合管產量達到1000萬噸以上的8個企業合計產鋼10541萬噸，占全國鋼產量的比重僅為29.62%。最大的寶鋼集團產鋼2273萬噸，只列世界第6位。
由于產業集中度低，尤其是數量眾多的不銹鋼碳素鋼復合管企業在一定程度上仍然在靠規模走粗放式經營發展的路子，使得產業結構調整難度加大，重復建設難以得到有效控制，企業自主創新能力薄弱，淘汰落后生產能力工作進展緩慢。由于缺乏引領和穩定市場的主導力量，加劇了企業之間的無序競爭，市場價格波動接連不斷。特別是不銹鋼碳素鋼復合管工業發展所需資源、能源和環境的制約因素更加日益突出。上述這些問題正在成為制約我國不銹鋼碳素鋼復合管工業持續健康發展的嚴重障礙。因此，推進不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組，提高產業集中度，加快組建若干個3000萬-5000萬噸、甚至l億噸級的具有國際競爭力的特大型不銹鋼碳素鋼復合管企業，就顯得尤為重要和迫切。
二,不銹鋼碳素鋼復合管企業跨地區強強聯合成功的關鍵在于出資人的作為。現階段，我國不銹鋼碳素鋼復合管產業的主導力量仍是國有和國有控股的不銹鋼碳素鋼復合管企業，而實現國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的核心是資產重組，形成以資產為紐帶的企業集團，這必須靠國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的出資人做出決策。資產重組采取什么方式：是資產劃撥、股權轉讓、出資收購、相互持股；資產重組采取什么結構：是國有絕對控股、國有相對控股、國有參股等等，這完全取決于企業出資人的意志和決策。因此，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組，必須由國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的出資人或所有者的代表來主導，即由國務院國資委和各級政府國資委的代表說話、拍板才能辦成，換句話說，國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組，出資人的決心大小和推動程度是具有決定性作用的。
根據寶鋼及其他不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的經驗，出資人到位的標志是：主動倡導，統籌規劃，及時決策，組織實施。具體地說。要切實抓好幾件關鍵的事：一是策劃制定本地區和跨地區不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的規劃，自上而下、自下而上地征求意見，待條件成熟時部署實施；二是對要實施聯合重組的不銹鋼碳素鋼復合管項目，組成有各方面參加的推進工作小組，負責協調各方面關系和利益，拿出具體的聯合重組實施方案，報有關政府批準實行；三是明確聯合重組后新公司的主要任務和發展方向，以利統一思想和行動，搞好整合與融合；四是選好新公司的領導班子。
三,加快不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組要以大型骨干企業為龍頭。要充分發揮現有大型骨干企業在技術、資金、管理上的優勢，以這些大型企業作為骨干，充分考慮原料、能源和環境容量的保證程度，把產品結構調整、壓縮低水平產能、搬遷改造結合起來。以優勢企業為龍頭，以政府協調和企業自愿相結合為原則，推進國有不銹鋼碳素鋼復合管企業的兼并重組；以市場化原則為主，推進國有不銹鋼碳素鋼復合管企業與其他所有制不銹鋼碳素鋼復合管企業的兼并重組。目前，現有大型不銹鋼碳素鋼復合管企業基本上是國有企業，多數企業的人事任免權在省市，而省市領導希望自己主管的企業做強做大。自我發展。為此，建議國家要采取一些措施：
一是明確規定，除沿海、沿江利用國外鐵礦石資源條件好的企業外，其他現有企業沒有新增鐵礦資源的一律實行以所在地區資源量定產、定企業規模的辦法，延長企業生產周期，在節能降耗上下功夫，不準再擴大產能；
二是由國家發展改革委、國務院國資委直接受理和審批大型骨干不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組項目和相關新上項目。同時保障地方政府的既得利益，引導鼓勵省市和地方政府積極支持和配合聯合重組；
三是從我國不銹鋼碳素鋼復合管企業的現狀出發，由政府有關部門制定“不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組規劃”，在近2-3年內，通過跨省市、跨地區聯合重組，組建幾個年產鋼量3000萬噸以上的大型不銹鋼碳素鋼復合管集團，并以此為突破，帶動和加快全行業的聯合重組。參照上海地區聯合重組的做法，由國家發展改革委牽頭，組織有關部門和地方政府參加，制訂加快推進不銹鋼碳素鋼復合管企業跨地區、跨省市聯合重組的指導意見，選擇條件比較成熟的地區、企業，突出重點，率先推進，在東北、華北、華東、中西南五大區域，以現有大型骨干不銹鋼碳素鋼復合管企業為主，實現各組建一個年產鋼3000萬～5000萬噸及以上的特大型不銹鋼碳素鋼復合管企業集團的目標。
四要明確外資參股、持股現有我國不銹鋼碳素鋼復合管企業的有關條件，促進內外平等競爭。據了解，國家商務部提出將加大中部地區利用外資程度，支持外資參與我國不銹鋼碳素鋼復合管等產業的改組改造。因此一些不銹鋼碳素鋼復合管企業認為，外資參與對我國不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時，在條件相同的情況下，國內企業優先；對引進外資的相關優惠政策，同樣適用于國內企業。如目前有的外資企業參與國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時，允許給國內企業經營層以期股權等激勵措施。而國內不銹鋼碳素鋼復合管企業對國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時則沒有這條。一些企業建議今后國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組國內不銹鋼碳素鋼復合管企業時，也應允許采取這一措施，以利內外平等競爭，避免因內外實行不同激勵辦法而造成不良偏向。
一,1997年到2004年不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組大多是區域性聯合重組和強弱聯合重組。1997年9月，邯鋼兼并了河北資不抵債的衡水不銹鋼碳素鋼復合管廠和部屬連續4年虧損的舞陽不銹鋼碳素鋼復合管公司，接著進行改組上市和實行債轉股；1997年12月，湖南的湘鋼、漣鋼、衡陽不銹鋼碳素鋼復合管廠為了上市融資，共同組建了華菱集團公司；1998年11月，以寶鋼總廠為主，聯合重組上海不銹鋼碳素鋼復合管和梅山不銹鋼碳素鋼復合管；2000年1月，攀鋼承債式兼并成都不銹鋼碳素鋼復合管廠，之后又與成都不銹鋼碳素鋼復合管廠、長城特不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組；2003年1月，靠改革走出困境的大連不銹鋼碳素鋼復合管廠家，與面臨停產的撫順不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組為遼寧特鋼集團，次年9月又與全線停產的黑龍江北滿不銹鋼碳素鋼復合管廠家聯合重組為東北特鋼集團。上述5項聯合重組都取得了成功，成效最大的是寶鋼、上鋼、梅鋼的聯合重組，經過5年的努力，由聯合到整合、融合，已成為中國不銹鋼碳素鋼復合管企業的排頭兵并躋身于世界企業500強的行列。這5項聯合重組積累了豐富的實踐經驗，值得借鑒。
二,2005年以來不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的進程加快了，并出現跨地區聯合重組和民營、國有企業聯合重組的新亮點。以及強強聯合重組的苗頭。2005年4月29日，首鋼與水鋼聯合重組，是貴州省國資委把水鋼345%的股權劃撥給首鋼，使首鋼成為水鋼的第一大股東；2005年8月16日，鞍鋼與本鋼組成了鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，邁出了兩大鋼聯合重組的第一步；2005年10月22日。首鋼與唐鋼合資組建了首鋼京唐不銹鋼碳素鋼復合管有限公司，首鋼占51%、唐鋼占49%的股份，共同建設沿海的曹妃甸不銹鋼碳素鋼復合管基地；2005年11月17日，四川民營企業通德集團聯合重組黑龍江國有企業西林不銹鋼碳素鋼復合管廠家；2005年11月19日。河北省批復同意唐鋼、宣鋼、承鋼共同組建新唐鋼集團公司；2005年11月28日，通鋼、建龍不銹鋼碳素鋼復合管、吉鐵資產重組項目正式簽約，新組建通鋼集團公司；2005年12月28日，武鋼與柳鋼聯合成立武鋼柳鋼(集團)聯合有限公司，聯合后擬共同建設防城港沿海新不銹鋼碳素鋼復合管基地。上述7項聯合重組中，有5項是跨省市、跨地區的聯合重組，另2項是新唐鋼集團與鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，雖然是區域性聯合重組，其年產鋼將達到1800萬噸到2000萬噸以上明顯帶有強強聯合重組的苗頭。
三,真正意義上的跨省市、跨地區強強聯合重組的不銹鋼碳素鋼復合管企業實體尚未出臺。如首鋼與水鋼是跨地區的聯合重組通鋼、建龍不銹鋼碳素鋼復合管、吉鐵也是跨地區的聯合重組，但還稱不上是強強聯合重組；又如首鋼與唐鋼是跨地區的聯合重組，但只是在增量上的戰略合作，在存量上尚沒有聯合重組的意向；再如武鋼與柳鋼也是跨地區的聯合重組，這兩家產能都比較大，但兩家聯合的目的是共建防城港新不銹鋼碳素鋼復合管基地，在該項目未批準之前，兩家并未實質性重組。至于鞍鋼和本鋼兩家合起來有2000萬噸產能，但成立的鞍本不銹鋼碳素鋼復合管集團，不是以資產為紐帶的集團公司，目前僅成立了董事會推進委員會，是為了下一步成立董事會和進行資產重組做準備工作。
四,國際不銹鋼碳素鋼復合管巨頭跨國并購開始進入中國市場。2005年。世界第一大不銹鋼碳素鋼復合管集團米塔爾已收購了我國華菱管線36.67%的股份。雖不是控股，但開創了外國資本在中國建起了第一個生產經營平臺，這對我國不銹鋼碳素鋼復合管企業產權結構多元化和國際化經營，都會產生一定影響。據報道，米塔爾并不甘于并購華菱一家，目前還在與多家不銹鋼碳素鋼復合管企業進行接觸。世界第二大不銹鋼碳素鋼復合管集團安賽樂擬收購山東萊鋼38%的股份。看來，國際不銹鋼碳素鋼復合管巨頭已看中了中國市場，特別是今年7月安賽樂與米塔爾合并后，成為橫跨世界五大洲，鋼產能約1.2億噸。約占全球市場份額10%的巨無霸型不銹鋼碳素鋼復合管企業，并把并購的目標對準了中國不銹鋼碳素鋼復合管企業。值得我們予以關注。
不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組面臨的六重困難
一,在觀念上有誤區。一些不銹鋼碳素鋼復合管企業特別是大型的較強的國有不銹鋼碳素鋼復合管企業，認為自己有實力，熱衷于規模擴張，自己做大做強。一些國內大型不銹鋼碳素鋼復合管企業間雖然通過不同形式建立了一些合作或共贏關系，但這些合作或共贏關系。要么只是增量上的戰略合作，在存量上并無重組意向，要么則只是松散的合作關系，并非以資產為紐帶，各企業的基本發展思路仍以自我發展為主，正在或即將形成更多的重復建設。這樣的發展思路，很難形成做強做大做精的合力，也難于在實力上超越世界不銹鋼碳素鋼復合管巨頭。這不符合《不銹鋼碳素鋼復合管產業發展政策》的要求和目前不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的發展方向。
我國大約在改革開放初期推行承包制時，有過自我積累、自我發展的說法，后來認為承包制有局限性，以推行股份制為主，強調了一手抓生產經營、一手抓資本運營。如今世界上成功的大公司、大集團無一不是聯合重組發展起來的，幾乎沒有一家是只靠自我積累發展起來的。黨的十六屆五中全會提出要轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量，這對一些不銹鋼碳素鋼復合管企業走出發展觀念的誤區，與時俱進地迎接經濟全球化的機遇與挑戰，顯得更加必要和迫切。
二,在體制上有障礙。我國國有資產管理體制實行“統一所有、分級管理”的模式，名義上都是國有企業，實際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有。實質上是政府管企業，而且管資產、管人、管事“三合一”。有人說這種管法比計劃經濟時代還管得多、管得細，國資委成了“國企委”。在這種體制和機制下，聯合重組企業就成了有關政府之間進行利益協調、討價還價的一個砝碼。對不銹鋼碳素鋼復合管產業來說，雖然上面有經國務院同意的統一的《不銹鋼碳素鋼復合管產業發展政策》，各個地方、各個部門都要貫徹執行，但是到了下面，各個地方、各個部門更多的是考慮本地區、本部門的發展和利益，習慣于各自為政、自我發展，甚至“上有政策、下有對策”。這就是貫徹落實中央要求的統籌規劃、聯合重組、科學發展中存在種種問題的根源。如果不從體制上進行深人改革，不把各地區、各部門“各自為政”的圍墻徹底打破，不對自我發展的不銹鋼碳素鋼復合管企業進行重新整合、統籌規劃，那么，要推行不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組，建設具有國際競爭力的大型企業集團，無疑將是障礙重重、難以實現的。
三,在利益上有矛盾。如果只從不銹鋼碳素鋼復合管企業產權制度和管理體制上進行改革，跨地區強強聯合重組仍然不易啟動，其原因在于利益關系難以協調好。我國現行的財稅體制是實行“分稅制”和轉移支付制度。分稅制把所有稅種分為中央政府收入、地區政府收入和中央地方分享收入三類。東北特鋼是一個跨省市、跨地區不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組而成的企業集團，原大連不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬大連市管，原撫順不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬遼寧省管，原北滿不銹鋼碳素鋼復合管廠家屬黑龍江省管，他們聯合重組時，制定和落實了兩條措施：一是不搞資產劃撥，實行股份制，各企業按其凈資產額度確定股權比例，并按股分紅；二是不搞統一納稅，仍維持原納稅渠道不變，增值稅和所得稅仍實行“統一計算、分級管理、就地預交、集中結算”的辦法，較好地處理了各方面的利益，使集團能順利地組成并實現跨越式發展。但有的地方和企業在研究聯合重組有關問題時，擔心聯合重組后統一了發展規劃，不在本地區發展將影響該地區的收入，因此只愿意搞松散型企業集團，不愿搞以資產為紐帶的聯合重組，從而成為不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組的一項利益障礙。已取得重組成功的企業認為對待這類矛盾不能就事論事，而應該按照國家的經濟發展戰略和產業政策要求，樹立全局觀點、大局觀點。按統一規劃不在某地區發展如果從全局看是合理的，企業及其所在的政府就應該同意，為了保全局利益而影響局部利益，甚至犧牲一些局部利益也是必要的。當然，如果因此對地方財政影響很大。危及地方財政、教育、衛生等社會事業，則應如實向上反映，請上級政府考慮通過轉移支付來妥善處理。但不應把局部利益放在全局利益之上，而拖延或阻撓實施跨省市、跨地區強強聯合重組。
四,在人事上有阻力。這主要來自企業領導層。除了在意識上存在著“寧為雞頭，不為鳳尾”的思想外，怕聯合重組后丟掉已得到的“交椅”，甚至是為了某個干部的安排等等。這類問題雖拿不到桌面上來。但確實是影響聯合重組能否順利進行的大問題。如何解決?已聯合重組取得成功的做法是：首先要通過思想教育來解決，教育干部立黨為公、顧全大局；其次，是要對因聯合重組變動的企業領導和干部做出妥善安排，各得其所；再其次，不排除采用組織手段來解決問題。
五,在處理遺留問題上有困難。目前國有不銹鋼碳素鋼復合管企業都存在一些歷史遺留問題，如企業辦社會和輔業單位的負擔沉重，企業富余人員過多，企業大集體問題等。這些問題都是實實在在的困難，國家已相繼出臺過一些政策，目前國有企業所辦學校、醫院、公安正在逐步轉移給地方政府。2002年國家經貿委等八部委下發了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》，輔業改制工作正在順利推行。2005年11月6日國務院又專門批復了東北地區廠辦大集體改革試點工作的指導意見，要求在確保穩定的前提下，積極妥善地加以解決。問題是不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組是一項重要而緊迫的任務，而解決這些歷史遺留問題有一個逐步處理的過程，必須把兩者的關系處理好。寶鋼、上鋼、梅鋼的聯合重組，大鋼、撫鋼、北鋼的聯合重組，都是先聯合重組，歷史遺留問題待到有條件后再辦，做到了兩不耽誤。而目前有些不銹鋼碳素鋼復合管企業卻片面強調，不先解決歷史遺留問題就不聯合重組，其實這是在為自己不愿意聯合重組找借口。事實上，寶鋼集團、東北特鋼集團這些案例，在聯合重組前解決大集體問題的條件并不成熟，都是在聯合重組后解決的遺留問題，既爭取了聯合重組的時間，又為解決大集體問題創造了條件。
六,在重組動力上有不足。根據國內外不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的經驗來看，當市場競爭激烈，企業生存發展面臨較大威脅時，企業經營壓力大，轉化為聯合的動力也大，有利于加快聯合重組的進程。但目前正處在不銹鋼碳素鋼復合管工業大發展時期，絕大多數企業日子過得不錯，自我發展、擴張的欲望很強，聯合重組內在的驅動力不足，不急于聯合重組。對于我國不銹鋼碳素鋼復合管企業來說如果非要到了競爭對手兩敗俱傷再言和，國家、企業和職工付出的代價就太大了。東北特鋼集團重組前，大鋼、撫鋼、北鋼就有這方面的教訓。早在1997年就提出過東北地區組建特鋼集團的意見，由于三家都聽不進去，各自為戰，相互競爭。導致整個東北特鋼產業競爭力不斷弱化，甚至到了生存難以為繼的地步，迫不得已才逐步走到一起。2004年這三家聯合重組后，撥雜去冗，優勢互補，迅速邁開跨越式發展的新步伐。
總起來看，克服這些障礙，解決這些“難”點還需要時間，有一個過程。但只要各大鋼以大局為重，站高些，看遠些，鑄就世界不銹鋼碳素鋼復合管強國的責任心再強些，不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組一定能夠搞起來。
有關不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的幾點思考
一,推進企業聯合重組，提高集中度，是解決不銹鋼碳素鋼復合管產業諸多問題的關鍵環節。目前，我國有產不銹鋼碳素鋼復合管企業業870多家，近幾年聯合重組取得了一定進展，但產業集中度仍然很低，企業數量多、規模小的產業特點沒有根本改變。特別是近幾年地方中小不銹鋼碳素鋼復合管企業的快速擴張，使得大型不銹鋼碳素鋼復合管企業集團所占比重持續下降，產業集中度在進一步降低，排名前10位的不銹鋼碳素鋼復合管企業1998年鋼產量占全國50%，到2005年卻下降到了35%。2005年不銹鋼碳素鋼復合管產量達到1000萬噸以上的8個企業合計產鋼10541萬噸，占全國鋼產量的比重僅為29.62%。最大的寶鋼集團產鋼2273萬噸，只列世界第6位。
由于產業集中度低，尤其是數量眾多的不銹鋼碳素鋼復合管企業在一定程度上仍然在靠規模走粗放式經營發展的路子，使得產業結構調整難度加大，重復建設難以得到有效控制，企業自主創新能力薄弱，淘汰落后生產能力工作進展緩慢。由于缺乏引領和穩定市場的主導力量，加劇了企業之間的無序競爭，市場價格波動接連不斷。特別是不銹鋼碳素鋼復合管工業發展所需資源、能源和環境的制約因素更加日益突出。上述這些問題正在成為制約我國不銹鋼碳素鋼復合管工業持續健康發展的嚴重障礙。因此，推進不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組，提高產業集中度，加快組建若干個3000萬-5000萬噸、甚至l億噸級的具有國際競爭力的特大型不銹鋼碳素鋼復合管企業，就顯得尤為重要和迫切。
二,不銹鋼碳素鋼復合管企業跨地區強強聯合成功的關鍵在于出資人的作為。現階段，我國不銹鋼碳素鋼復合管產業的主導力量仍是國有和國有控股的不銹鋼碳素鋼復合管企業，而實現國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的核心是資產重組，形成以資產為紐帶的企業集團，這必須靠國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的出資人做出決策。資產重組采取什么方式：是資產劃撥、股權轉讓、出資收購、相互持股；資產重組采取什么結構：是國有絕對控股、國有相對控股、國有參股等等，這完全取決于企業出資人的意志和決策。因此，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業跨省市、跨地區強強聯合重組，必須由國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的出資人或所有者的代表來主導，即由國務院國資委和各級政府國資委的代表說話、拍板才能辦成，換句話說，國有和國有控股不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組，出資人的決心大小和推動程度是具有決定性作用的。
根據寶鋼及其他不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的經驗，出資人到位的標志是：主動倡導，統籌規劃，及時決策，組織實施。具體地說。要切實抓好幾件關鍵的事：一是策劃制定本地區和跨地區不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組的規劃，自上而下、自下而上地征求意見，待條件成熟時部署實施；二是對要實施聯合重組的不銹鋼碳素鋼復合管項目，組成有各方面參加的推進工作小組，負責協調各方面關系和利益，拿出具體的聯合重組實施方案，報有關政府批準實行；三是明確聯合重組后新公司的主要任務和發展方向，以利統一思想和行動，搞好整合與融合；四是選好新公司的領導班子。
三,加快不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組要以大型骨干企業為龍頭。要充分發揮現有大型骨干企業在技術、資金、管理上的優勢，以這些大型企業作為骨干，充分考慮原料、能源和環境容量的保證程度，把產品結構調整、壓縮低水平產能、搬遷改造結合起來。以優勢企業為龍頭，以政府協調和企業自愿相結合為原則，推進國有不銹鋼碳素鋼復合管企業的兼并重組；以市場化原則為主，推進國有不銹鋼碳素鋼復合管企業與其他所有制不銹鋼碳素鋼復合管企業的兼并重組。目前，現有大型不銹鋼碳素鋼復合管企業基本上是國有企業，多數企業的人事任免權在省市，而省市領導希望自己主管的企業做強做大。自我發展。為此，建議國家要采取一些措施：
一是明確規定，除沿海、沿江利用國外鐵礦石資源條件好的企業外，其他現有企業沒有新增鐵礦資源的一律實行以所在地區資源量定產、定企業規模的辦法，延長企業生產周期，在節能降耗上下功夫，不準再擴大產能；
二是由國家發展改革委、國務院國資委直接受理和審批大型骨干不銹鋼碳素鋼復合管企業的聯合重組項目和相關新上項目。同時保障地方政府的既得利益，引導鼓勵省市和地方政府積極支持和配合聯合重組；
三是從我國不銹鋼碳素鋼復合管企業的現狀出發，由政府有關部門制定“不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組規劃”，在近2-3年內，通過跨省市、跨地區聯合重組，組建幾個年產鋼量3000萬噸以上的大型不銹鋼碳素鋼復合管集團，并以此為突破，帶動和加快全行業的聯合重組。參照上海地區聯合重組的做法，由國家發展改革委牽頭，組織有關部門和地方政府參加，制訂加快推進不銹鋼碳素鋼復合管企業跨地區、跨省市聯合重組的指導意見，選擇條件比較成熟的地區、企業，突出重點，率先推進，在東北、華北、華東、中西南五大區域，以現有大型骨干不銹鋼碳素鋼復合管企業為主，實現各組建一個年產鋼3000萬～5000萬噸及以上的特大型不銹鋼碳素鋼復合管企業集團的目標。
四要明確外資參股、持股現有我國不銹鋼碳素鋼復合管企業的有關條件，促進內外平等競爭。據了解，國家商務部提出將加大中部地區利用外資程度，支持外資參與我國不銹鋼碳素鋼復合管等產業的改組改造。因此一些不銹鋼碳素鋼復合管企業認為，外資參與對我國不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時，在條件相同的情況下，國內企業優先；對引進外資的相關優惠政策，同樣適用于國內企業。如目前有的外資企業參與國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時，允許給國內企業經營層以期股權等激勵措施。而國內不銹鋼碳素鋼復合管企業對國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組時則沒有這條。一些企業建議今后國內不銹鋼碳素鋼復合管企業聯合重組國內不銹鋼碳素鋼復合管企業時，也應允許采取這一措施，以利內外平等競爭，避免因內外實行不同激勵辦法而造成不良偏向。
