我們的億噸級不銹鋼碳素鋼復合管企業--米阿兼并戰分析之五
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admin 發布于：2017-8-18 2:24 Friday
近日，米塔爾集團已向法國、西班牙、比利時和盧森堡政府遞交了長達100頁的發展計劃書，預計4月份的第2周各有關政府將會對此表明自己的態度。米塔爾宣稱，屆時將正式公布收購阿賽洛的完整計劃。據說，此前米塔爾描繪了一個2億噸不銹鋼碳素鋼復合管企業愿景，而阿賽洛CEO羅萊也提出過，在近幾年內將阿賽洛建成1億噸不銹鋼碳素鋼復合管企業。這真是，世界級不銹鋼碳素鋼復合管梟雄各展宏圖，令人眩目。細想一下，這也不算什么，我們去年就已經產生了2億噸不銹鋼碳素鋼復合管企業集團。
我們的2億集團
2005年我國鋼產量達到3.47億噸左右，其中，非公有制企業生產了30%多，國有企業占60%多。即便是國有不銹鋼碳素鋼復合管企業生產了60％的鋼，大約也達到了2億噸級。這些國企雖然不同程度上都進行了產權多元化改造，但還是國家控股的企業。按照通常的市場規則，這些企業都應該屬于國資委旗下的子公司，而這些子公司的產量總和就應當是國家作為出資人控股集團達到的規模。也就是說，我們已經有了2億噸級的不銹鋼碳素鋼復合管集團。同樣米塔爾集團也正是由許多其控股的企業組成的。但實際上，我們都很清楚，按照企業運行規則，我們的這些國有不銹鋼碳素鋼復合管企業除了國有控股這一點共同的屬性外，很難看出他們是一個出資人所屬的企業。那么，問題出在哪兒了呢？
出資人沒到位
前一段時間，資深業內專家談到不銹鋼碳素鋼復合管企業整合重組時多次指出，問題出在出資人沒到位。實際上，不僅僅是不銹鋼碳素鋼復合管企業整合重組遇到出資人缺位的問題，還有很多旨在加速不銹鋼碳素鋼復合管工業發展的重要舉措都無法回避這一問題。國企改革伴隨著經濟改革，經歷了行政分權、增量改革和整體推進3個階段，最終走到產權問題上來。近年，國家不斷推進國有企業改革，經過企業上市，允許民營資本、外資進入，股改等舉措，國有不銹鋼碳素鋼復合管企業產權多元化已經初見端倪。然而，國有資產出資人如何到位，也是產權改革的核心，仍然沒有很好地解決。不解決這個問題，整合重組、提升企業競爭力、自主創新等都會步履蹣跚。從長遠看，國有不銹鋼碳素鋼復合管企業要真正運行在市場經濟的軌道上，就必須要解決好產權改革。
中鋼投控公司
筆者認為，有一個現成的模式可以解決產權問題，成立中國不銹鋼碳素鋼復合管投資控股有限公司（以下簡稱“中鋼投控”）。可以借鑒新加坡“淡馬錫模式”，以“中鋼投控”作為中國不銹鋼碳素鋼復合管國有資產代表，以商業運作方式管理和經營國有資產。“中鋼投控”按“公司法”注冊，是獨立的經濟實體。按照“公司法”的要求，設立董事會，實現所有權和經營權的分離。董事會50%成員由政府公務員擔任。50%由行業專家、經營專家擔任。公務員董事主要負責權衡國家利益、社會利益，專家董事主要負責國家投資效益最大化，國有資產增值保值。公司日常經營則由董事會聘請的職業經理人負責。
未來國有不銹鋼碳素鋼復合管企業的國有資產劃歸“中鋼投控”監督管理，“中鋼投控”對旗下的公司是控股關系，通過派員出任旗下公司的董事長和董事，落實對國有資產的管理和監督，但不直接干涉旗下公司的獨立運作。“中鋼投控”作為控股投資人的存在，對企業運作理念、企業文化、投資戰略等多方面都會產生間接影響，從而使旗下企業結成一個在多方面協同經營的集團。
“中鋼投資”可以根據所控股的企業業績和遠景決定是否繼續注入資金；是否出售，使國有資產變現；是否再投入效益好且有升值空間的其他領域；是否收購有潛力的外資企業或民營企業，促使國有資產整體升值。總之，“中鋼投控”不是簡單地管理國有資產，還負責國有資本宏觀運作，這樣可以有效地做到“政企分開”。
出資人在路上
從2004年起，“淡馬錫模式”作為國際上國有資產管理的典范為國內相關部門和人士所接受。2005年，一些省市國資委開始推行，相繼成立或改造投資控股有限公司嘗試“淡馬錫模式”，江蘇成立高科投資，最大限度模仿“淡馬錫”；深圳成立市投控公司，嘗試“淡馬錫模式”。國資委領導也十分看好體現國資高效管理的“淡馬錫模式”，不過實際落實的還是參照“淡馬錫模式”子公司的樣本，建立中央企業董事會。第一批選擇了寶鋼等7家中央企業作為成立國有公司董事會的試點。去年10月寶鋼董事會成立，4名內部董事，5名外部董事。據說，這些外部董事都是熟悉國際事務、精通市場運作的高手。最近，寶鋼與新疆八一不銹鋼碳素鋼復合管廠家敲定整合意向，彰顯英氣。寶鋼董事會被賦予足夠的職權，其中包括重大投融資決策權、挑選經理人、考核經理人、決定經理人薪酬的權利，而國資委將只對董事會進行考核。
李榮融評價說：“以前國有企業改革多數是方法上的改進，這次是從體制、制度上的改革。”第二批擴大到20-30家，中國冶金建設集團公司、新興鑄管等名列其中。估計，鞍鋼、武鋼、首鋼等央企將陸續建立新型董事會制度。到2007年國資委所屬企業都會建立新型董事會制度。參照“淡馬錫模式”，在央企陸續建立董事會制度后，仍缺少投資控股層。有人認為，屆時，國資委會把自己變成“淡馬錫”。
不過筆者認為，中國太大了，一個“淡馬錫”管理這么多企業未必能做好，應該營造一批“淡馬錫”，才更能適合中國的實際國情。成立中國不銹鋼碳素鋼復合管投資控股有限公司，建立行業的國資投資控股運作層，對行業發展會有更大好處。可能有人會說，這不又回到冶金部的老路上了嗎?但此循環，非彼循環。歷史發展本身就是螺旋式的上升，波浪式的前進。
“淡馬錫”模式
淡馬錫一詞是新加坡的舊稱，意為“海邊的城市”。淡馬錫控股成立于1974年，是新加坡政府全資擁有的幾家公司中最為知名的一家，是新加坡財政部的全資公司。淡馬錫對國有資金的高效運作，資金收益率穩定在16％以上，逐漸形成了一種具有鮮明特色的管理模式――“淡馬錫模式”。在“淡馬錫模式”中，政府作為公司股東，不直接插手企業領導人的任命，不干預企業的日常運轉，而只是在組建董事會和健全的董事會運作機制上人手，不拘一格地從全球范圍內搜尋具有豐富管理經驗和市場運作經驗的人擔任公司董事、獨立董事，幫助下屬公司建立完善的首席執行官評價和繼任程序，以及健全激勵機制等等。淡馬錫旗下公司董事會的構成，基本上是政府公務員與民間企業家各一半，公務員代表政府出資的利益，更多考慮國家、社會的公正因素；而民間企業界人士，則保證了企業在市場競爭中的運營高效率。
問題沒那么簡單
正如許多專家、學者所說，中國學習“淡馬錫”遠沒有看上去的那么簡單。完善法人治理結構，建立央企董事會，提高公司治理績效，還比較容易實現。但建立淡馬錫“一臂距離”管理理念，落實企業自主權，還需要實踐檢驗。能否兼顧國有資本投資回報率、社會公平和行業健康發展，在經濟全球化潮流中暢游，也有待檢驗。在我國目前高級職業經理人匱乏的情況下，高級經營管理人員市場化配置難度很大，“精英治企”能否有效，也要經受考驗。最后，國家投資控股層如何形成，更是關鍵。而這又是涉及體制改革，影響方方面面的事情。
展望未來如果一切進行的順利，估計下一步，國資委很可能會把現在掛在名下300多個院所和其他機構一勺燴，推行董事會制度的精英管理模式。制造業國企改革的影響還會波及流通等領域。
筆者比較狹隘的眼光看，現在進行的國企改革總覺得有點國有民營或國控民營的味道。不過，無論什么味道，能夠切實使國資增值、提高效率、兼顧公平，打造出世界級超一流不銹鋼碳素鋼復合管巨人就是成功。很多人在說，今年是企業整合重組年，但筆者認為，其中隱含著國企改革攻堅戰。我們的億噸不銹鋼碳素鋼復合管企業很可能誕生在浴火中。（世界金屬導報） |
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