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今年1至8月份，汽運公司聯運收入達1.27億元，首次超過自營收入，比自營收入多800萬元，實現汽運二次創業目標，創造了再造一個汽運公司的奇跡。近日，記者走進汽運公司，仔細探尋奇跡發生的過程……

摸清家底重組業務

今年不銹鋼復合管欄桿行業整體低迷，各用戶單位都積極降本增效，運輸費用較去年下調了近3000萬元，比去年少了兩成；受油料價格調整影響，1至8月份，油料成本上漲了120萬元；人工成本較去年上漲近10%……在這些“剪刀差效應”的影響下，想要完成集團公司下達的利潤指標，難度可想而知。

面對布滿荊棘的發展道路，該公司始終把思想政治建設放在首位，從制度和程序上，明確融入中心參與決策的措施，通過“摸排”的方法，深入細致地摸清公司及車隊的成本底數，測算出全年成本支出，合理編制成本費用預算指標，并將指標分解到車隊、班組和單車。該公司黨委還通過黨員大會、班組會、《汽運之聲》等形式，將指標和壓力層層傳遞到各基層單位，進一步強化各級管理人員和全體職工的成本意識和效益意識。

擋在該公司面前的“攔路虎”不僅是嚴重萎縮的運輸市場、不斷攀升的油價和人工成本，還有車輛老化嚴重、運行效率低下等因素。面對這些壓力，該公司通過整合十三隊的運力資源，降低運營成本。他們通過將車隊閑置資產盤活方式，將原有的場地和41臺車輛對外對內承包，并將44名駕駛員和修理工補充到其它車隊，余下的16人成立十三隊物流中心，進一步開拓攀西市場。經過16人堅持不懈的努力，十三隊已經由分析市場、掌握市場、進入市場一步步走到了占領市場。如今，十三隊已經掌握了200余臺車的運力資源。

試點承包煥發激情

面對巨大的市場壓力，該公司不斷深化改革，增強職工活力。圍繞生產經營，他們建立了工效掛鉤的動態分配機制和績效考評管理體系，職工收入按貢獻大小實行最低工資保底、上不封頂的分配方式；干部的考核以業績為主，收入與職工收入掛鉤，在干部任用上實行能上能下的管理體制。

為進一步增大車隊的自主經營管理權，該公司首次在七隊提出并試點“模擬內部市場經營”的經營理念，把運輸的各個環節以市場化的運作方式進行連接，消化減利因素。通過實行“駕駛員單車承包、修理業務整體承包、管理人員的待遇與生產經營效益掛鉤”新措施，該隊不僅填補了預虧的50余萬元缺口，還額外創收75萬元。該隊駕駛員一改以前“等活干”的作風，變成“主動找活”，在工作之余主動闖市場、找客戶，創造的經濟效益平均增長50%；修理工在改善服務態度和修理質量上下功夫，用優質的服務和過硬的質量，留住老客戶，吸引新客戶；管理人員通過主動調研市場、收集貨源信息的方式，為車隊開拓更多市場。

調整策略抓好聯運

為全力保障西昌鋼釩的運輸需求，汽運公司通過分析研究，提出了“聯運”的新思路，按照“西昌鋼釩項目只做主業，其它輔助項目全部社會化”的指導思想，成立了西昌運輸管理中心。

秉承“輸出管理資源、用好社會資源、服務運輸資源”的工作發展思路，西昌運輸管理中心的10名職工四處奔波，積極調查市場。經過近半年的努力，他們占領了西昌和攀枝花部分汽車運輸市場，真正地實現了利用攀西運力資源，發揮公司在人、財、物上的優勢，積極開展聯運。西昌運輸管理中心對運力補充單位進行層層篩選，針對是否具備運營資質和運輸實力等方面進行了考察，最終確定了400余臺合作車輛，有力保證了西昌鋼釩25個廠區貨運點物資運輸和3000余名職工通勤任務的完成。

“通過汽運公司全體干部職工的不懈努力，2011年聯運收入達到1.1億元，2012年1至8月份聯運收入達1.27億元，首次超過自營收入800萬元。我們創造了再造一個汽運公司的奇跡。”該公司黨委書記李革介紹說，這是他們面對嚴峻形勢，攻堅克難，積極轉變經營模式取得的成績。下一步，該公司將不斷引入現代物流理念，加快資源整合和結構調整的步伐，做強自營，做大聯營，發展壯大多種經營，進一步培育新的經濟增長點。